재산권과 브랜드의 대결은 역사적 난제이다

왕해와 청도 쌍성은 중국의 개혁의 별이다.

처음부터 논란이 끊이지 않고, 논란은 점점 커지고 있다. 이번 주요 진영 내부의 분쟁이다.

이 때문에 왕해와 청도 쌍성의 신발은 도대체 어느 방향으로 가야 할지 관심이 쏠리고 있다.

우리는 산업, 경영, 조직, 재산권, 브랜드 등 몇 가지 요소나 각도에서 생각할 수 있다.

물론 이 몇 가지 요소나 각도 이론적 구분과 추상 을 실제 과정 에서 각 요소 와 각도 종합 했 다.

결국 모순은 재산권과 브랜드의 선택에 집중된다.

첫째, 산업: 운동화와 타이어는 많은 사람들이 알고 있다. 청도 쌍성은 신발을 만드는 것이다.

쌍성은 산동변구에서 공장을 짓고 당당하게 말하여 3선 변두리 지역을 지원했고, 한 사람이 1년에 400위안을 지원해 10개 탈곤 지표를 완수하는 것과 같다. 실제로 청도 시내 고원가를 줄여서 규모를 확장하고 한국의 기업을 뒤로 던졌다.

그러나 청도 쌍성이 바뀌기 시작했고, 사람을 위해 신발을 만들뿐만 아니라 차를 위해 신발을 만들었다.

겨우 5라운드 융자, 수매, 타이어업 강화.

이런 산업의 다원화는 반드시 관련 산업의 다원화에 속하기 때문에 신발과 타이어는 모두 고무산업에 속하기 때문에 비교적 합리적이다.

실제로 보면 청도 쌍성수입과 이윤은 이미 타이어업에서 주로 왔고, 제화는 연수입의 비율이 매우 높기 때문에 이 전형은 기본적인 성공이다.

무엇보다 어떤 기업산업구조조정은 두 가지 극단적인 상황이 존재할 수 있으며, 일종의 수법규를 돌파하지 못하고 조정 시 조정을 조정하지 못하고, 기회 상실, 또 하나의 극단적으로 완전히 비관련 분야로 확장된 결과는 확장 함정에 빠졌다.

둘째, 경영: 생산과 판매, 신발의 산업사슬은 연구 개발, 제조 및 판매 세 코너를 포함하면, 앞의 두 코너가 비교적 집중되고, 마지막 코너는 분산된다.

나이커는 연구 개발과 판매를 손에 쥐고 외투를 만들어 낸다.

실제로 어떤 가전제품도 비슷한 판매 루트 문제인 극단적인 패턴은 도매 소매점에 완전히 넘겨 매각한 것이다. 예를 들어 국미점에 팔거나 다른 극단적인 패턴은 완전히 자기 브랜드 전문점을 설립하는 것이다.

양자는 각각 이익과 폐단이 있다.

쌍성은 연구 개발과 제조 두 코너로 수축돼 판매를 놓았지만 브랜드 전문점을 발전시키는 형식을 고려했다.

현재 전국 3000여 개의 쌍성 전문점들이 널리 퍼져 있으며 2003년 민영 개제인 브랜드는 마찬가지지만 주인은 이미 완전히 바뀌었다.

셋째, 조직: 그룹과 분점은 산업구조조정과 경영 패턴의 조정에 따라 쌍성의 조직구조도 철저하게 달라졌다. 예를 들어 전문 기업그룹인 쌍성그룹의 전략목표는 제화, 타이어, 기계 3대 산업을 더욱 발전시키는 데, 특히 쌍성상장과 쌍성상장과 쌍성인 실업회사를 포함해 각자 자신의 주업을 크게 할 수 있도록 하는 전략적 목표를 달성하는 것이다. 그리고 그것들 사이에는 ‘내전 ’을 할 수 없다.

단말기 네트워크 체인 ————적자를 전환하기 위해 1998년 쌍별은 연쇄점을 양도하기 시작해 모두 매진해서 총 3억에 육박했다.

물론 한 발자국도 은폐를 남겼지만 사실상 심각한 실종이 일어났다.

이에 따라 쌍성은 현재 전국의 판매 루트를 다시 회수하려 하고 있다.

마치 순환을 완수하고 원래의 출발점으로 돌아가는 것 같다.

하지만 언제나 달라질 것이다.

합자합작연맹인 회사와 국내 농용차 생산순위 1위인 산동 고당 현 시풍그룹과 합작, 쌍성 시풍 타이어, 생산농용 타이어, 경카타이어, 자오 타이어, 동풍 타이어 자산, 쌍성 동풍 타이어 유한회사, 하남성 여남현 타이어 프로젝트를 투자하는 등.

조직 변혁의 과정에서 재산권의 변혁도 있고 브랜드도 있다.

가장 복잡한 것은 두 사람 사이의 연락이다.

넷째, 재산권: 국유민과 다른 국유기업과 마찬가지로 최종 소유권을 해결하는 문제는 가장 안타까운 일이다.

제화는 경공업에 속하고, 국유 경제 성분은 점차 퇴출해야 하며, 어떻게 퇴출할 수 있을지 어렵다.

2006년 청도 쌍성은 쌍성 명인회사에 신발 자산을 양도할 때 왕해들은 한때 “ 국유 자산을 거꾸로 돌리는 것 ” 이라고 질의했다.

유명인 실업은 쌍성그룹 하의 자회사지만, 유명인 실업은 자연이 대주를 차지하고, 왕해는 1대 주주주이며 청도시위원회가 장려하기로 결정한 형식으로 왕해 21.88%의 지분을 줬다.

이로써 쌍성화의 업무는 모두 왕해로 통제되었다.

문제의 관건은 그뿐만이 아니라, 그룹이 단말기 판매망을 전문점의 양도하는 것이 중요하다.

이에 따라 쌍성 재산권 변혁의 본질적 특징은 두 개의 분리: 그룹과 국유 분리와 전매점과 그룹의 분리점이다.

다섯째, 브랜드: 소유권 변혁의 맥락을 파악하고 브랜드의 상황을 다시 한번 살펴보자.

우선 그룹과 국유의 분리 시 쌍성 브랜드가 그룹으로 귀속되었고, 그 다음으로 전매점과 그룹이 분리될 때 권한을 권한으로 사용한다고 말했다.

지금은 전문점과 그룹 사이에 그룹이 투입됐고, 전매점에서 자금을 투입했다면, 현재의 브랜드는 누구일까?

전매점에서 다른 브랜드를 팔 수 있습니까?

쌍카드의 양말이나 바지를 팔 수 있습니까?

광고비는 어떻게 분담합니까?

등등

특히 그룹은 통제를 강화하기 위해 지권을 회수하려 했으며 그룹과 전매점들이 마침내 노점을 노렸다.

이론적으로는 재산권과 브랜드가 꼭 일치하는 것이 아니라 직영점은 하나의 극단이며, 또 하나의 극단으로는 생산권이 전혀 연결되지 않는 것이 특허경영이다.

예를 들어 일본 도요타 자동차는 중국 생산성 투자로 약 450억 위안, 도요타 전문점 한 개에 약 3500만 위안, 200개 전문점에는 70억 위안이 된다. 이 70억 위안은 모두 중국인이 꺼낸 것이지 도요타가 꺼낸 것이 아니다.

이것은 보기에 마치 빈손으로 흰 늑대를 씌우는 것 같다.

따라서 어떤 분야에서는 무형자산이 유형자산을 이끌고 있다.

이제 보니 쌍성은 당초 전문점 판매를 할 때 브랜드에 대한 관리가 너무 거칠어서 조항상 치밀하지 않다.

일이 지금까지도 지권을 통해 다시 수습하고 싶다면 이론적으로 성립되지 않고 실천에서도 극심한 저항을 겪을 것이다.

가장 이상적인 방법은 앉아서 협상하여 해결하고 계속 전진하는 열쇠를 찾는 것이다.

쌍성은 중국 기업의 발전에 기여가 적지 않으며 아직도 학비를 내고 있다.

이것도 다른 기업을 위해 경험을 쌓았다.

두 별이 잘 가길 빕니다.

(작가 단위: 중국 사회과학원 관리과학연구센터)